Тренинг: Психология конфликта на уровне лидера

Когда руководитель входит в конфликт как арбитр, меняется поведение обеих сторон: они начинают говорить не друг другу, а ему, и главным становится не разрешение, а то, на чьей стороне окажется власть. Поэтому «разберитесь при мне» часто заканчивается формальным примирением и тихим продолжением конфликта без свидетелей. Ещё одно типичное следствие — руководитель становится постоянным каналом: людям проще принести напряжение ему, чем пойти к коллеге, и со временем все конфликты в подразделении проходят через одного человека, тратя его ресурс и лишая команду собственной способности договариваться.

Когда руководитель является стороной, асимметрия работает иначе. Несогласие подчинённого дорого ему стоит, поэтому чаще всего оно не высказывается прямо — оно проявляется в исполнении: формально, медленно, «по инструкции». Руководитель видит не конфликт, а снижение качества и делает ошибочный вывод о мотивации. Поэтому умение услышать несогласие до того, как оно превратилось в саботаж, для управленца важнее умения настаивать.

Третий уровень — конфликты между руководителями. Здесь властная асимметрия отсутствует, зато присутствуют общие подчинённые, которые немедленно считывают напряжение между своими руководителями и начинают выстраивать лояльности. Такие конфликты самые дорогие для организации, потому что делают согласованную работу структурно невозможной.